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若手従業員の教育とは?幹部候補生を育成する人材育成術

企業が永続的に発展していくためには若手従業員の採用および教育は避けて通ることができません。

また、将来的に幹部候補生を育成することも念頭に置き、通常業務と教育を並行していくことが必要です。

今回は若手従業員の教育に焦点をあててまいります。

目次[非表示]

  1. 1.近年の若手従業員の特徴を理解する
    1. 1.1.ワークライフバランスの充実
    2. 1.2.自己成長への意欲が高い
  2. 2.中小企業が陥りやすい若手従業員教育の課題
  3. 3.若手従業員の教育プロセス
    1. 3.1.教え方について
    2. 3.2.接し方について
    3. 3.3.自発性の促進方法
    4. 3.4.継続の促し方
  4. 4.まとめ


近年の若手従業員の特徴を理解する

多くの場合、昭和、平成、令和と3世代の学生生活を経験したビジネスパーソンが混在しながら企業活動は展開されています。

近年の若手従業員の特徴として2点の特徴が挙げられます。

ワークライフバランスの充実

職業生活のみに固執することなく私生活にも十分時間が取れることを念頭に置く従業員が増えています。

一昔前であれば業務終了後の上司からのお誘いを断るのは言語道断という風潮がありましたが、そもそも感染拡大防止の観点から誘うことすらできません。

また、断る理由も家族へのコロナ感染を危惧しているとの大義名分もあり、業務終了後にコミュニケーションを取るという選択肢が難しくなっています。

自己成長への意欲が高い

日本の三種の神器と謳われた終身雇用制度も事実上崩壊しており、年功序列賃金もコロナ禍により不透明感が際立つ社会情勢下においては一生涯にわたって年功序列賃金を保証することは困難と言えるでしょう。

すなわち、若手従業員として我が身を守るために自己防衛策として自分自身をスキルアップさせておくという思考が普及しています。

時代背景から鑑みても一昔前に比べて業務終了後は自身の自由な時間が多く使え、かつ、テレワーク導入により通勤時間が削減され、自身で自由に使える時間は多くなっています。

動画配信サービスなどの普及によりスキルアップのための選択肢は年々増加しています。


中小企業が陥りやすい若手従業員教育の課題

自社でしか通用しない慣習や運用に焦点を当たる傾向が強く見られます。

社内ルールの習熟は業務運営において重要なことではありますが、(自己防衛本能に起因した)自己成長欲求が強い近年の若手従業員はそのような自社でしか通用しないスキルのみに焦点があたった教育には危機感を覚えます。

厚生労働省のモデル就業規則で副業の原則禁止条項が削除されたことを皮切りに雇用の流動化は今後も促進されます。

大企業であってもこの流れに抗うことは困難であることから「どこでも通用するスキル」を学べる機会が提供されていれば離職率の歯止めにも寄与するでしょう。

若手従業員の教育プロセス

企業である以上、慈善事業ではなく利益を追求していくことが前提です。

よって、利益追求の為に業務と密接に関わる必要なOJT担当者(場合によってはOFF-JT)とメンター制度(業務以外の相談対応者)を分けて設置する場合も増えています。

どうしても業務と密接に関わる先輩社員には業務以外のことは相談しづらいという躊躇いがあり、それが本業にも影響を及ぼすことが示唆されています。

メンター制度については新人1人につき先輩社員1人をつけることは人員的にも難しい場合が多く、特定の窓口を設置して対応にあたる場合もあります。

業務以外の心配事(例えば家族の問題)は業務の精度にも影響することがあり、避けて通ることがマイナスに作用することがあります。

また、OJT等は期限を定めておくことも重要です。

目標(ゴール)から逆算して教育をすることで現在の状態が遅れているのかなどの確認が取りやすくなるためです。目標がなければ冗長な教育になりかねません。

教え方について

教える側と教えを乞う側では必然的に上下関係が形成されます。

これは企業規模問わず避けることは困難ですが、適宜教えを受ける側にアウトプットの機会を与与えるべきです。

インプット一辺倒の場合、脳が常に受け身の状態となり、若手従業員自身が身についているのかの確認が取れません。

業務の種類や難易度にもよりますが、一定期間インプットの時間を設け、その後アウトプットの機会を設けることが双方参加型の教育機会となり、双方にとって弱点が見えやすいというメリットがあります。

接し方について

教える側も若手従業員に対して一定のリスペクトは持っておくべきです。

教える側も若手従業員がいることでアウトプットの機会があり、そのような機会は自身のキャリアパスや業務の習熟度を見直す機会であり、プラスの経験値となることが多いでしょう。

また、長い職業生活の中では教えた若手従業員からの助力が必要となることもあるでしょう。

それを目論んで教えるというのはおかしな話ですが、教える側自身が教えることを通じて気づかされる(例えば特定の業務領域の知識が浅かった)ことは少なくありません。

それは企業全体としてもプラスの方向に作用します。

自発性の促進方法

教える側の最大の仕事は気付かせることです。

命令することは簡単で、解決時間も短時間で済みますが、将来的に同じ問題が起こった際に解決能力が備わっていないことから、また同じ問題が起こります。

短期的解決を選択することによって逆に時間が取られるということです。当然、気づかせるにもある程度の時期までは教え込む必要があります。

一定期間が経過した際には可能な範囲で教える側と教えを受ける側で立場を変え、目の前の問題の解決策を説明させるなどの手法が有用です。

そして、自発性を促進するためには信頼関係の構築が極めて重要です。信頼関係があることで若手従業員自身も安心して業務に励むことができます。

前提として信頼関係が破綻している状態では、成長曲線にのる以前の話です。

継続の促し方

歯磨きをする際に意志を奮い立たせて洗面所に向かう人はいません。

これは既に習慣化されているために、意志の力が不要な状態となっているからです。

継続力がもたらすメリットの一つに意志の力を必要としないことです。すなわち、継続することで時間的な節約ができる(自らを意志の力を用いて奮い立たせる時間が不要)と置き換えることができます。

人間はメリットを提示するよりもデメリットを提示される方が行動に結びつきやすいと考えますが、継続をしないことで時間的な損失が生じるということです。

若手従業員の教育現場ではOJT担当者からの課題について毎回意志の力を用いて取り掛かっているようでは取り掛かるまでの時間や、日々の疲れや誘惑に抗えなかった際に取り掛かることすらできない場合も想定できます。

成長スピードを鈍化させてしまうため、まずは継続しないことによるデメリットを示すことが有用です。


また、経営者自身が何らかの取り組みを継続して取り組む姿勢を背中で示すことも言葉以上に威力を発揮します。それは必ずしも業務に関連したものである必要はありません。

例えば運動を通じて継続力が養われ、ビジネスの世界で活躍するビジネスパーソンをイメージすれば理解が深まるでしょう。

まとめ

若手従業員への教育には絶対的な正解はありません。

また、他社の取り組み事例が自社にとってもベストなものかというと速断できません。

全く同じ背景の職場はなく、そこに存在する人の数だけ考え方もあるからです。

重要な点は教育制度を構築したとしても見直しする機会を予め設けておくことです。時代の変化は社内の都合だけでコントロールは不可能です。

時代の変化や入社した若手従業員の気質を総合的に勘案し、教育体制を敷いていくことが自社に合致した制度となる近道といえます。


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